Ilustración de Bruno Mallart
¿Cuál es la fuerza más destructiva en el mundo de la tecnología, que ha casi eliminado a Blackberry, llevado a Dell a cerrar su capital y provocado el caos en Microsoft?
En Silicon Valley, la mayoría señalaría a una de estas tecnologías: los teléfonos inteligentes, las redes sociales, "la nube", las plataformas de aplicaciones o algún otro término inescrutable.
Sin embargo, la fuerza más destructiva, impredecible y volátil en la industria tecnológica está más cerca de lo que cree: somos usted y yo, y todos los que conocemos.
Hasta hace pocos años, la mayoría de nosotros no tenía ni voz ni voto en las tecnologías que usábamos todos los días. Los aparatos eran entregados a uno desde lejos, elegidos por personas anónimas en oficinas anónimas y según criterios que uno no comprendía. Si uno iba a comprar un teléfono celular, le presentaban una selección de dispositivos que fueron aprobados por su operador móvil, y estos venían bloqueados para que el usuario no descargara aplicaciones que entraran en conflicto con los planes de negocios del operador. En su sala, uno tenía un decodificador entregado por el proveedor de cable, y si el sistema de video "a la carta" de este no ofrecía su programa favorito, había que encontrar un nuevo programa favorito.
En la cumbre de la cadena alimenticia estaba su jefe, o más concretamente, el director de informática de su empresa. La mayoría de los dispositivos tecnológicos del mundo eran comprados para uso corporativo, y los empleados de informática tomaban decisiones en base a la seguridad y el precio en lugar la facilidad de uso. Las empresas tecnológicas que satisfacían las preferencias de los directores de informática tendían a prosperar. Es por eso que, le gustara o no, la computadora de su oficina era fabricada por Dell, operaba Windows y Office, y el teléfono que su empresa le ofrecía era un BlackBerry.
Después, casi de la noche a la mañana, una serie de revoluciones tecnológicas y de marketing —como Internet de banda ancha por todas partes y el atractivo de dispositivos de consumo como el iPhone— transformó completamente el mercado para la tecnología. En los últimos años nosotros, los usuarios, por primera vez hemos tenido la capacidad de elegir la tecnología que queremos usar en casa, en nuestras redes inalámbricas, y, lo que es crucial, también en la oficina.
Solo hace unos años, los ejecutivos de BlackBerry Ltd. prometían que sus dispositivos le ganarían a sus rivales ya que BlackBerry estaba muy por delante en "sincronía con los directores de informática". Pero los atribulados ejecutivos no habían considerado que los directores de informática podrían perder su poder. A medida que los empleados comenzaron a exigir la libertad para utilizar los teléfonos, tabletas y aplicaciones que tenían en casa, las corporaciones más avanzadas encontraron formas de permitir la entrada de toda una nueva serie de tecnologías a sus redes.
Ahora uno puede usar un iPhone en lugar de un BlackBerry, un iPad en lugar de una computadora Dell y Google Docs en lugar de Word. Al final de cuentas, la sincronía con el director de informática no le ayudó ni un poquito a BlackBerry.
La caída de BlackBerry y los aprietos en los que se han visto Dell Inc. y Microsoft Corp. ofrecen una lección para cualquier firma que intente entrar al mercado de la tecnología empresarial. Indica que incluso si uno quiere vender tecnología a los directores de informática, no puede olvidar a los empleados, la gente que efectivamente utiliza los aparatos.
"Es una lección increíble sobre lo que sucede cuando un conjunto de compradores implementa una tecnología para otro conjunto de usuarios, sin cuidado o sensibilidad de lo que los usuarios necesitarán para hacer su trabajo", apunta Aaron Levie, presidente ejecutivo de Box Inc., una de las empresas jóvenes más prometedoras de Silicon Valley.
Box vende plataformas de almacenamiento en la nube a grandes clientes corporativos. Pero a diferencia de los servicios empresariales de antaño, Levie dice que sus ingenieros y equipos de productos no dejan de pensar sobre los empleados que usarán sus productos.
Box ejemplifica una estrategia que alguna vez llamé la Facebookización de las empresas: "Hemos combinado la mentalidad del diseño del producto de Google o Facebook con la estrategia de ventas que vería en una firma como Salesforce.com y las mejores partes de Oracle", apunta Levie.
Considere el último producto de Box, una aplicación de colaboración usando documentos llamada BoxNotes. Cuando dos personas en ubicaciones distintas están trabajando en el mismo documento, BoxNotes destaca los cambios de cada usuario mostrando sus rostros: un truco que Levie reconoce con orgullo que fue inspirado por el sistema de mensajes burbujas del chat de Facebook.
Incluso en su estrategia de ventas, Box se distancia del modelo de tecnología empresarial del pasado. "Hasta hace poco, evitábamos hablar con el director u otro comprador de informática en una empresa", dice Levie. En cambio, Box se acercaba al jefe de marketing o ventas de una empresa, y una vez que la gente en esos departamentos comenzó a usar Box, los empleados corrían la voz en toda empresa, finalmente obligando al departamento de informática a adoptar Box.
Antes, los directores de informática y su equipo tenían reputación de siempre buscar formas de decirle a sus empleados lo que no podían hacer. Ahora, en las empresas más progresistas, el trabajo principal del departamento de tecnología no es decir que no, sino encontrar una forma de permitir a los empleados operar de manera segura los dispositivos y programas que les gustan. La filosofía es la siguiente: los empleados son más productivos cuando se les permite trabajar con las herramientas que los hacen felices.
Según la firma de investigación CB Insights, las startups que se enfocaban en los servicios empresariales en lugar del mercado para consumidores ahora están recibiendo nuevo interés en Silicon Valley. Estas empresas deberían tener en mente la lección de BlackBerry. Toda firma cuyos productos serán principalmente usados por personas sin grandes conocimientos tecnológicos dentro de una organización —es decir, empresas que venden software para gestionar las relaciones con clientes, software de ventas, software de analítica— tendrá que crear herramientas que funcionen de la misma forma que la tecnología de nivel consumidor que nos ofrecen empresas como Apple y Google.
Para trabajadores y startups como Box, la nueva realidad es gloriosa. ¡Enhorabuena, todos recibiremos mejor tecnología en el trabajo! Para firmas de servicios empresariales atadas por su cercanía a los directores de informática, es el fin del mundo.
wsj
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